Consultance
Reprise en association (société cible)
Le Business Model
Le Business Model est un document de travail qui trace les grandes lignes de votre projet de création ou de développement d’entreprise de A à Z. Il a notamment pour objectif de résumer et synthétiser la stratégie de votre entreprise, tout comme votre modèle économique. Il doit également le représenter visuellement et de manière condensée en une seule page. De plus, votre Business Model doit être personnalisé pour coller pleinement à votre projet.
ATTENTION : Le cédant peut devenir un frein pour vous dans l’aménagement du Business Model. Celui-ci pourrait être réfractaire à un mode de fonctionnement plus moderne ou encore au changement du matériels informatiques obsolètes. Ce type de reprise se fera généralement lorsque le cédant connait le repreneur car celui-ci travaille déjà dans l’entreprise par exemple. Dans ce cas-ci, non seulement ces deux nouveaux associés se connaissent déjà mais le repreneur connait également un certain nombre de caractéristiques concernant l’entreprise. L’association intra-muros est une pratique assez fréquente.
Le plan financier
À la base, le plan financier est une obligation légale pour les activités en société à créer mais il prend tout son sens dans l’étude d’un projet. Pourquoi ? Parce qu’il permet de chiffrer et de donner l’impact du Business Model dans le patrimoine et le financement de ce dernier. On y fixe effectivement une série d’hypothèses et on analyse leur impact sur le plan de la trésorerie.
En tant que repreneur, vous devrez établir le plan financier de l’entreprise cible qui tiendra compte de :
- l’adaptation du Business Model
- des flux financiers de l’entreprise cible
- des flux financiers du dirigeant repreneur (coût structurel du dirigeant)
- des flux financiers de la reprise
- des flux financiers du dirigeant cédant
Concrètement, voici ce qu’il se passe en terme de flux financiers :
Votre Plan Financier est alors utile pour convaincre d’éventuels partenaires de vous rejoindre dans votre projet et est indispensable pour obtenir l’appui d’une banque ou des investisseurs publics.
Le plan financier est donc un des documents qui permettra de valider (ou non) la faisabilité du projet en tenant compte des besoins du repreneur. Il est utile de le mettre à jour à chaque étape clé de la vie de l’entreprise. Ce n’est donc pas un document figé mais bien un outil de travail amené à évoluer. Le plan financier est donc ce que l’on appelle un budget en rythme de croisière.
Financement & Subside
Informatique
Communication
Le Business Model
Pourquoi faire un Business Model ?
Comme vous êtes repreneur, le Business Model a déjà été établi par le cédant de l’entreprise. Vous vous devrez donc le lire très attentivement et de le modifier en collaboration avec votre nouvel associé afin qu’il corresponde au mieux à votre réalité. La rapidité de l’évolution des changements apportés au sein de l’entreprise, sera différente selon le type d’association. Par exemple, dans une reprise intra-familiale l’évolution sera plus lente. Au contraire, l’évolution du Business Model sera plus rapide dans une reprise classique. Vous devrez tout de même prendre le temps de connaître le fonctionnement de l’entreprise (Qui sont les clients ? Qui sont les fournisseurs clés ?), de vérifier les installations matériels et informatiques et surtout de fixer les priorités.
L’essentiel de la recherche du Business Model permet de voir si votre projet est réalisable grâce à la rédaction de votre plan financier.
Que retrouve-t-on dans le Business Model ?
Le Business Model doit répondre aux questions essentielles permettant de bien comprendre dans quelle direction se dirige l’entreprise que vous rachetez. Ainsi, il est important de comprendre les réponses à l’ensemble de ces questions.
En tant que nouvel associé, vous devez vous interroger sur ce qui est fonctionnel, ce qui doit être maintenu et ce qui devra être adapté au sein de l’entreprise que vous rachetez. Surtout que vous allez investir des fonds dans une entreprise où vous n’aurez pas tout à dire.
PARTENAIRES CLÉS
Cela correspond au réseau de partenaires nécessaires et aux distributeurs.
- Qui sont les fournisseurs clés existants grâce auxquels le modèle économique repris est fonctionnel et si il pourra être maintenu dans l’avenir ?
- Quels fournisseurs permettent de créer de la valeur aux produits/services ?
- Quelles ressources clés les partenaires font-ils parvenir ?
- Quelles sont les activités clés actuelles et futures ?
- Avec quels fournisseurs existe-t-il une relation de confiance ou faut-il créer une alliance ?
- Qui sont les concurrents directs sur le marché sur lequel vous vous engagez en tant que nouvel associé ?
ACTIVITÉS PRINCIPALES / ACTIVITÉS CLÉS
- Que devez-vous réaliser afin que votre modèle économique soit fonctionnel (production, vendre, résolution de problèmes…)?
- Quelle activité clé (produits/services) allez-vous proposer à votre clientèle ?
Ne mettez en évidence que les activités qui vous démarqueront de vos concurrents.
RESSOURCES CLÉS
Il existe 4 types de ressources :
- Ressources physiques : c’est-à-dire les terrains, bâtiments, matériels, véhicules… (Par exemple : vous devrez éventuellement remplacer le matériel informatique obsolète).
- Ressources intellectuelles : c’est-à-dire des éléments immatériels comme la marque, le brevet, les droits de propriété intellectuelle, les droits d’auteur…
- Ressources humaines : c’est-à-dire le personnel de l’entreprise, les partenaires de l’externalisation, partenaires indépendants (notaires, avocats, sous-traitants…).
- Ressources financières : c’est-à-dire les liquidités, ligne de crédit…
(Vous devez garder la propriété de ceux-ci).
(Ce sont les partenaires clés de l’entreprise, le coût passif social…).
PROPOSITIONS DE VALEUR
- La valeur ajoutée au produit/service est-elle toujours appréciée de la clientèle déjà existante ?
- Quelles sont les forces de l’entreprise que vous convoitez face à la concurrence ? (prix, délai livraison, accueil client…)
- Quels besoins/services maintiendrez-vous selon les désirs de la clientèle existante?
- La segmentation de la clientèle est-elle fonctionnelle selon son attribution à une combinaison de produits/services avec une valeur ajoutée ?
- La clientèle est-elle prête à mettre le prix pour le produit/service que est mis à sa disposition ?
La résolution d’un problème vous offre de la valeur ajoutée.
RELATION CLIENT
- Allez-vous maintenir les différents types de relations avec la clientèle existante ?
- Le mode d’interaction avec les clients actuels/potentiels/prospects est-il fonctionnel ?
- Quelle est la stratégie de communication actuelle ?
- Quels canaux de communication sont utilisés (blog, site internet, réseaux sociaux, annonces dans la presse papier…)?
- Quels sont les goûts/préférences des clients existants ?
- Comment les clients actuels sont-ils fidélisés et comment sont-ils incités à consommer toujours plus ?
- Le délai de paiement pour l’offre/service instauré est-il fonctionnel ?
Privilégiez les relations de confiance avec les clients.
CANAUX DE DISTRIBUTION
- Les canaux de distribution sont-ils toujours fonctionnels actuellement et dans l’avenir ?
- Comment les clients sont-ils atteints actuellement ?
- La méthode de vente des produits/services est-elle encore fonctionnelle ? (vente en magasin, vente en ligne…).
- Quels canaux de distribution sont les plus appréciés par la clientèle existante ?
- Comment le client est-il au courant des offres, des promotions… ?
- Comment sont délivrés les produits/services au client ?
Le but est d’attirer l’attention de la clientèle sur la vente des produits/services.
Vous devez également assurer un service après-vente (SAV).
SEGMENTATION CLIENTS
- Qui sont vos clients ?
- Avez-vous des clients fréquents, des habitués ?
- Quelles sont les tranches d’âge ?
- Qu’attendent-ils de l'entreprise ?
- Ont-ils des particularités ?
STRUCTURE DE COÛTS
Vous devez absolument prendre le temps de structurer vos coûts afin que la reprise de l’entreprise que vous convoitez se déroule pour le mieux. Lors de votre association avec le cédant actuel, vous devrez négocier ceux-ci afin de couvrir le coût de reprise et vos besoins propres.
- Quelle somme d’argent avez-vous besoin pour la réalisation de la proposition de valeur, maintenir la relation client, et à générer des revenus ?
- Quels sont les différents types de coûts pour la réalisation de votre projet ? (→ coûts fixes, coûts variables, économie d’échelle…).
SOURCES DE REVENUS
Le Plan Financier
LE BILAN D'OUVERTURE
La holding
On retrouve dans le patrimoine de départ de l’entreprise : la participation de la société cible (= l’actif). Le mode de financement correspond à l’apport initial des porteurs de projet et les financements (banque et investisseurs).
La société cible
Le bilan de départ correspond au bilan au moment de la reprise effective de la société cible.
LE BILAN PROJETÉ 12 - 24 MOIS
La holding
- À l’actif = l’inventaire du patrimoine. Dans ce cas, la participation ne bouge pas sauf réduction de valeur.
- Au passif = mode de financement de l’actif, on y retrouve les dettes diminuées du remboursement à partir du bénéfice net transféré de la société cible. Conséquence : augmentation de la valeur de l’apport de l’actionnaire et diminution de la dette de l’entreprise.
La société cible
Le bilan projeté 12-24 mois met en lumière ce qui devrait avoir évolué par rapport au bilan de l’activité reprise (c’est essentiellement l’évolution du Business Model).
Attention : la trésorerie est importante car vous devrez être capable d’assumer les besoins propres de la société cible.
Ce bilan projeté 12-24 mois détermine l’évolution du patrimoine et de son financement. Ceux-ci peuvent découler :
- Des investissements complémentaires
- Du stock en augmentation
- De l’augmentation de l’encours client
L’évolution du mode de financement :
En interne :
- Amélioration des fonds propres par les bénéfices laissés au profit de l’entreprise.
- Dégradation des fonds propres si les résultats sont négatifs (-). Attention : cela réduit la possibilité de dividendes. Conséquence : difficulté de rembourser les crédits.
En externe :
- Financement de nouveaux crédits (+)
- Remboursement des crédits existants (-)
- Amélioration de la relation fournisseurs → augmentation des délais de paiement (+) (ou inversement (-))
LE COMPTE DE RÉSULTAT 12 - 24 MOIS
La holding
Ce bilan devra aussi être accompagné d’un compte de résultat (revenus – dépenses) qui déterminera si l’entreprise a réalisé des bénéfices ou si celle-ci est en déficit.
Donc, cela correspond à ceci d’un point de vue comptabilité :
Management fees
+
Le dividende de la société cible
–
Frais de l’activité
–
Le coût du dirigeant
–
Les intérêts des prêts
–
Les impôts
=
Détermine les bénéfices nets nécessaires permettant de couvrir le remboursement en capital des crédits.
La société cible
Ce bilan devra aussi être accompagné d’un compte de résultat (revenus – dépenses) qui déterminera si l’entreprise a réalisé des bénéfices ou si celle-ci est en déficit.
Donc, cela correspond à ceci d’un point de vue comptabilité :
Le Chiffre d’Affaires de l’activité
–
Achats et coûts de fonctionnement
–
Management Fees
–
Les impôts
=
Détermine les bénéfices nets distribuables sous forme de dividendes à la holding.
Assistance hardware
Nous pouvons vous conseiller sur la mise en place d’une flotte informatique dans vos bureaux.
- Quelles installations informatiques privilégier ?
- Quel type de serveur utiliser ?
- Ai-je besoin de 15 ordinateurs ou bien deux feront l’affaire ?
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Assistance software
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